Cứ ngỡ bị “thất sủng” tại thị trường Mỹ
Vào tháng 8/1958, Honda Super Cub đã được ra mắt lần đầu tiên. Mặc dù vậy, dự án Super Cub đã được 2 nhà sáng lập Honda là Soichiro Honda và Takeo Fujisawa nảy sinh khi họ thăm quan các nước châu Âu vào năm 1956 khi thấy các dòng xe đạp máy Kreidler hay scooter Lambretta. Theo ông Fujisawa, một chiếc xe máy bán chạy phải phù hợp với tất cả mọi người, và thật đơn giản để có thể dễ dàng sửa chữa ở cả những nơi điều kiện thiếu thốn. Ngoài ra, chiếc xe còn phải êm ái, có độ tin cậy cao và cấu trúc đơn giản để sản xuất số lượng lớn.
Ít ai biết rằng hãng Honda đã gặp khó khăn thế nào khi bắt đầu bán xe máy tại thị trường Mỹ. Sang Mỹ, Honda tập trung bán xe phân khối lớn, một thị trường đầy tiềm năng đang bị thống trị bởi Harley Davidson và thương hiệu nhập từ châu Âu là Triumph.
Hãng xe Nhật đưa ra chiến lược là bán xe với chất lượng tương đương nhưng giá rẻ hơn rất nhiều để chiếm được thị phần. Nhưng kết quả là, chiến lược này gần như đã “tiêu diệt” Honda trên đất Mỹ.
Những năm đầu tiên Honda bán được rất ít xe so với Harley. Xe Honda giống như xe của “nhà nghèo”. Tệ hơn là nó còn bị chảy nhớt khi chạy đường dài với tốc độ cao. Đây là một vấn đề nghiêm trọng, các đại lý của Honda ở Mỹ không đủ khả năng sửa chữa vấn đề phức tạp này, họ phải mang về Nhật để sửa. Dẫu vậy, Honda vẫn kiên trì với chiến lược ban đầu của mình.
Bên cạnh xe phân khối lớn, Honda cũng mang đến Mỹ 1 ít xe phân khối nhỏ, nhưng thật sự ít ai hy vọng nó sẽ bán được tại thị trường Mỹ. Đấy chính là chiếc xe SuperCub thường được dùng để đi giao hàng ở Nhật, nơi có những con phố nhỏ chật hẹp, đông đúc. Mang sang Mỹ, chủ yếu SuperCub dành cho nhân viên Honda chạy quanh thành phố để bán hàng.
Một ngày thứ 7, một anh chàng nhân viên của Honda tại Los Angeles mang chiếc SuperCub lên khu vực đồi phía Tây thành phố để chạy lên chạy xuống - 1 cách để giảm stress vì chán ngán không bán được hàng. Không ngờ trò này làm anh ta thích thú và xóa tan được sự bực mình. Cuối tuần sau đó, anh ta mời các đồng nghiệp Honda khác tham gia. Thấy các anh chàng này vui chơi thoải mái, dân ở khu vực đồi phía Tây bắt đầu tò mò và hỏi mua chiếc "xe lội bùn" này.
Nhóm Honda không hào hứng lắm với việc bán xe SuperCub, vì nó làm họ phân tâm theo đuổi chiến lược bán xe phân khối lớn đã xác định từ đầu. Nhưng dần dà, họ nhận ra chính nhờ vào bán những chiếc xe Super Cub nhỏ này mà chi nhánh ở Mỹ sống sót.
“Hồi sinh” ở đất Việt
Ở Việt Nam, những thập niên 80-90, SuperCub của Honda cũng từng làm mưa làm gió. Thậm chí, sự thành công của chiếc xe này đã khiến Honda tái xuất mẫu xe Cub một lần nữa vào năm ngoái, khi trào lưu chạy xe Cub quay trở lại thời gian gần đây.
Trong mắt dân mê SuperCub, đây là chiếc xe mạnh nhất thế giới, dù không có tốc độ nhanh nhất. Vì sao vậy?
2 điểm cộng lớn của SuperCub là rất dễ chất đồ (với số lượng đáng kinh ngạc) và cực kì bền bỉ. Người ta từng thử nghiệm cho chiếc "siêu xe" này rơi từ độ cao 22m xuống đất. Kết quả là động cơ xe vẫn khởi động được. Bánh xe bị biến dạng nên không chạy được nhưng động cơ bên trong không có chút hư hỏng nào. Thử nghiệm này tương đương với việc cho xe đâm vào tường với vận tốc 85km/h.
Đó là câu chuyện của SuperCub ở Việt Nam, một nước với nền kinh tế chưa bằng nước Nhật hay Mỹ, khi xe máy là phương tiện giao thông thông dụng. SuperCub được yêu thích là điều có thể hiểu được.
Tổng cộng đã có hơn 60 triệu chiếc Super Cub được Honda sản xuất từ năm 1958, và hiện vẫn đang sử dụng để chuyên chở một số lượng lớn hàng hóa trên khắp mọi nẻo đường Việt Nam. Rất nhiều chiếc Super Cub đang được sử dụng tại Việt Nam đã được nâng cấp bằng cách “chắp vá” nhiều phụ tùng từ những chiếc xe khác.
Chiến lược chủ động và chiến lược phát sinh
Câu chuyện này minh họa cho quy trình hình thành và phát triển của mọi chiến lược. Giáo sư Henry Minzberg đã chỉ ra rằng lựa chọn chiến lược xuất phát từ 2 nguồn rất riêng biệt:
Nguồn thứ nhất là chiến lược chủ động (deliberate strategy), tức là dựa trên tiên đoán về cơ hội và bạn lập kế hoạch để thực hiện nó một cách chủ động (như cách Honda đã làm ban đầu bán xe phân khối lớn tại Mỹ).
Nguồn thứ hai là những chọn lựa không tiên liệu được, thường là các vấn đề và cơ hội nảy sinh khi bạn cố gắng thực hiện chiến lược chủ động mà bạn đã vạch ra, được gọi là chiến lược phát sinh (Emergent Strategy).
Khi lãnh đạo công ty quyết định theo đuổi chiến lược phát sinh, thì nó sẽ trở thành chiến lược chủ động. Nhưng chu trình này không bao giờ dừng lại. Nó liên tục lặp đi lặp lại và phát triển.
Nói cách khác, chiến lược không phải là sự kiện phân tích riêng rẽ được thông qua trong một cuộc họp lãnh đạo cấp cao dựa trên những con số và phân tích. Thay vào đó nó là một quy trình liên tục, đa dạng và khó kiểm soát. Quản lý nó không dễ dàng gì, nơi chiến lược chủ động và các cơ hội mới phát sinh "đánh nhau" tranh giành nguồn lực. Một mặt khi một chiến lược chủ động đang có hiệu quả, bạn phải hướng mọi người tập trung vào nó. Mặt khác, sự tập trung này dễ dàng làm bạn bỏ qua các cơ hội khác mà có thể trở thành cứu cánh tiếp theo.
Thách thức và khó khăn, nhưng đây là quy trình mà các công ty thành công đều đưa ra để có được chiến lược thắng lợi.
